Sinka Júlia Tűzoltás a cégnél II

Tűzoltás a cégnél – válságkezelés és számvitel (2. rész)

A cikket írta: Sinka Júlia

Ha egy vállalkozás csődbe megy, az általában nem máról hónapra bekövetkező, elkerülhetetlen sorscsapás. A tulajdonosok gyakran mégis meglepődve veszik tudomásul a helyzetet. Struccpolitika? Gondatlanság? „Adatvakság”? Ez utóbbira biztosan gyógyír a könyvelési adatok gondos és időben megkezdett elemzése. Cikkem előző részében már fülön csíptünk néhány jellemző céges betegséget, most a meglévő és a szükséges termelőkapacitások feltérképezésével és a termékfejlesztés körüli gubancokkal folytatjuk a sort.

Dávid és Góliát: túlsúlyos beruházások, soványka erőforrások

Előfordul, hogy a vállalkozás már kiinduláskor tévesen mérte fel a szükséges kapacitásokat és a rendelkezésére álló erőforrásokat, így belevágott egy olyan beruházásba, amelyet belátható időn belül nem tud majd kihasználni, hatékonyan működtetni, és amely így ki tudja mikor lesz kigazdálkodható, viszont tartósan leköti, felemészti a cég forrásait. Az e körbe tartozó beruházás lehet szó szerint – számvitelileg értelmezve – beruházás, azaz valamilyen gép, berendezés, ingatlan, és lehet rosszul felmért munkaerő szükséglet (mennyiségében, képzettségében): ezek mindegyike kihasználatlan kapacitásokat és a semmiért elfolyó tőkét jelenti.

Az sem ritka, hogy a kezdetben pontosan tervezett beruházások később a körülmények – piaci igények változása, gazdasági szabályzók generálta profilváltás – miatt bizonyulnak gazdaságtalannak.
Vészhelyzetet eredményezhet a már megvalósult beruházás későbbi hanyag „utógondozása”: a karbantartás átgondolatlan, szervezetlen rendszere. A kapacitások hatékony kihasználásának komoly gátja, ha a meghibásodások megelőzése érdekében semmit sem tesznek, a karbantartás csak a már elromlott gépeket igyekszik működőképessé tenni. Az elkerülhető állásidők pedig a munkaerő költségét is emelik.

A fentiekkel kapcsolatos problémák megelőző kezelése a megalapozott üzleti stratégia, az ennek alapján megtervezett, kiválasztott, reális és hosszú távú célokat szolgáló beruházások megvalósítása.
A tartósan kihasználatlan, vagy kapacitásának csak töredékében használt eszközök értékesítése, a munkaerő átcsoportosítása a nyereséges termelési területekre, átképzésük is megoldhatja a problémát. (Bizonyos esetekben jobban jár a vállalkozás, ha tevékenységének egy részét kiszervezi, bérmunkát vesz igénybe, vagy saját gépek, ingatlanok helyett inkább bérli, lízingeli azokat. Megfontolandó a visszlízing lehetősége is.) Ahogyan az is, ha a meglévő – és már gazdaságtalan – technológia átalakításával a vállalkozás áttér más, piacképesebb termék gyártására.

Veszteséges üzletágak, termékek

Egy termelő vállalat ügyvezetője fogalmazott úgy, hogy a „veszteséges termék olyan, mint a köhögés, nem lehet eltitkolni”. Nos, van ebben igazság, de ha a cég többféle terméket gyárt, eltérő mennyiségekben, eltérő kapacitásigényekkel, úgy nem csupán a bajok forrása, de egy ideig maga a baj is rejtve maradhat. Ilyenkor a hagyományos önköltségszámítás is a cégvezetés ellen dolgozik: egy-egy termék nyereségesnek tűnhet akkor is, ha termelési sorozatát vizsgálva már kevéssé kifizetődő vagy éppen veszteséges is az előállítása. Erről a „délibábról” természetesen nem a számvitel tehet, nem arról van szó, hogy a könyvelés adatai pontatlanok lennének, vagy haszontalanok a döntéshozók számára.

Az állandó költségekben rejlik a kulcs: ezek volumene nem követi a termelés volumenét (persze a termelés bizonyos nagyságrendjénél már itt is számolnunk kell változással, mondjuk azért, mert nagyobb ingatlant kell bérelnünk az üzem számára). Ezért egy-egy termék vagy tevékenység tényleges eredményét, nyereségét vagy veszteségét csak akkor tudjuk érdemben megítélni, ha fedezetszámítást végzünk: megállapítjuk, mi az a minimális mennyiség, értékesítési volumen, amely mellett a gyártás, a szolgáltatás nyújtása legalább nullszaldós, azaz a saját ráfordításait megtermeli.
Ebben sokat segíthet a 6-7-es számlaosztály számláinak vezetése – többféle terméket, szolgáltatást előállító vállalkozások számára életmentő lehet (általában szó szerint).

A „kutyának sem kell” termékfejlesztések

Igaz, a termékfejlesztés nem számviteli probléma, de sikertelenségét a számvitel – riasztóan kevés bevétel, egyre csak gyűlő fizetnivalók – mutatja meg elsőként.
Szakemberek szerint a termékfejlesztés két irányból kaphat gellert, sőt adott esetben akár halálos lövést is:

  • az ötlet jó, csak kicsik vagyunk hozzá: ilyenkor a fejlesztés iránya lényegében helyes, sikerült felmérnünk a meglévő vagy még csak látens, de hamarosan piaci keresletté váló vásárlói igényeket. A társaság azonban nem rendelkezik azzal az eszköztárral technológia, szabad tőke, képzett munkaerő -, amely a fejlesztés gazdaságos és kellő időben történő végrehajtásához szükséges. Ezért az túl sok időt emészt fel, és a gyorsabb versenytársak aratják le a babérokat. A cégnek marad a már telített piac és az elfekvő készletek.
  • a halva született ötlet: már maga a fejlesztési ötlet sem jó, így akár hibátlan kivitelezése is csak veszteséget hozhat.

Mindkét esetre, igaz, hogy minél hamarabb felismeri a valós helyzetet a cég, annál jobb. Mentsük, ami menthető, azaz adjuk el a „cuccból” azt, amit csak lehet.

Jó cég rossz formában

Az élénk képi fantáziával bíróknak javaslom, próbáljanak meg elképzelni egy üzletembert divatjamúlt és karjai hosszához képest túlságosan rövid ujjú zakóban! Nos, valami ilyesmiről van szó a szervezeti problémákkal küzdő vállalkozásoknál is. Ez jelentheti a szervezet belső működésének hiányosságait is – például a szabályozatlanságot akár a belső adminisztrációban, akár a kívülállókkal szembeni viselkedésben, a problémák, reklamációk kezelésében (vevőszolgálat) -, de utalhat a vállalkozás körülményeihez képest túlhaladott szervezeti kultúrára és társasági formára is. (Egy folyamatosan fejlődő, akár a tőzsdére is kacsingató cégnek nem biztos, hogy megfelelő formáció a betéti társaság vagy mondjuk az egyszemélyes kft.)

Ezekben az esetekben új stratégiai célok meghatározására, és az azokat támogató szervezet és eszközrendszer kialakítására van szükség. A kommunikáció és az együttműködés fejlesztésétől kezdve a vezetőség tevékenységének megújításán keresztül akár az informatikai rendszer megváltoztatásáig, társasági formaváltásig számos újítást kell bevezetni a cégnél. Hogy pontosan mit és hogyan, arról nem a számviteli szakemberek döntenek, de a felsorolt problémák mégis itt csapódnak le először (például tendencia jelleggel csökkenő bevételek, vevői reklamációk miatti „kényszer árengedmények” és számla-helyesbítések, stb.).

Arról már többször volt szó, hogy a számvitel – ha rendszeresen és hozzáértéssel faggatjuk adatait – képes előre jelezni a bajokat.
Nézzük, melyek azok a könyvelési információs rendszerből is tetten érhető válsággócok, tünetek, amelyek idejekorán jelzik a bajt

1. Amikor még csak fenyeget a válság…

  • a cég nehezen tartja a szállítási határidőket,
  • lassul a készletek forgási sebessége,
  • az értékesítés és a termelés összhangja, hatékonysága romlik,
    visszaesik a forgalom,
  • nő ugyan a forgalom, de a fedezet csökken,
  • a fizetési kötelezettségeit általában időben teljesíti a társaság, néha már előfordulnak likviditási okokból csúszások, de ez inkább még csak szervezetlenségnek látszik,
  • még nyereséges a cég, de a nyereség tendencia jelleggel csökken.

2. A válság megérkezett

  • szinte minden termék esetében csökken a fedezet,
  • a pénzügyi egyensúly már csak a kötelezettségek napi szintű rangsorolásával, a közterhek átütemezésének kérelmezésével tartható fenn,
  • létfontosságúvá válik, hogy a vevők már a kevésbé jelentős megrendeléseknél is előleget fizessenek,
  • a szállítói tartozásokat csak határidőn túl tudja rendezni a cég,
  • partnereitől fizetési felszólításokat kap a társaság, sőt inkasszó is érkezik,
  • a termelés anyaghiány, a határidőben ki nem fizetett alvállalkozók miatt akadozik,
  • a termékek minősége romlik, a vevők egyre gyakrabban reklamálnak,
  • egyre soványabb az osztalék (részvénytársaságoknál a részvények értéke csökken).

Ez az a pont, amikor a jól képzett munkaerő veszi a kalapját és új munkaadót keres.

3. Oltári nagy baj van

  • a minőségi problémák, reklamációk mindennaposak: a pénzügyesek már napi szinten kénytelenek helyesbítő és sztornó számlákat kiállítani,
  • a készpénzforgalom a tagi kölcsönök nélkül negatív lenne, és a bank rendszeresen fedezethiányról értesíti a céget, a beszedési megbízások már sorban állással sem teljesíthetőek,
  • a szállítók már csak azonnali készpénzfizetésért hajlandóak teljesíteni a társaság megrendeléseit,
  • riasztó méreteket ölt a vállalkozás köztartozása, fizetési halasztásra, részletfizetésre is egyre kevesebb az esély.

Már nem csak a magasan képzett szakemberek, de a munkaerő egésze menekül a cégtől.

Zöldfülű cégtulajdonos is azonnal belátja, hogy a csődöt még a korai jeleknél (1. pont), de legkésőbb a holtponton (2. pont) kell megállítani. A harmadik szakaszból sem lehetetlen visszahozni a vállalkozást, de tapasztalt válságmenedzserre van szükség, és az ő dolga sem könnyű ilyenkor.

A számvitel persze már az első szakaszban jelez, de nem mindig hallják meg a hangját. Miért is foglalkozna a tulajdonos olyan információkkal, amelyeket az adóhatóság nem kér, nem kell beírni a bevallásba (például likviditási mutatók, készletek forgási sebessége, fedezeti számítások)?

Cikkem folytatásában visszatérünk Klárihoz, megnézzük, mit tapasztalt a cég átvilágítása során, és mit tett, hogy elhárítsa a közelgő veszélyt. Vagy nincs is szó veszélyről, csak bármely vállalkozásnál elő-előforduló, átmeneti zavarról?
Fentiek ürügyén a számviteli, pénzügyi információs rendszerre támaszkodva számítható mutatók „jó” és „rossz” értékeit – és azok viszonylagos voltát – is górcső alá vesszük.

A cikk folytatásához kattintson IDE!